Pratiques Organisationnelles Positives

Le bien-être des salariés n’a jamais été tant mis en avant. Aujourd’hui, il faut offrir à ses salariés des salles de sport, de sieste, des programmes de Mindfulness, des sièges agréables, des congés incroyables, des massages ou des heures d’ostéopathie, des séances de psychologie positive pour se sentir mieux. On met d’ailleurs en place des chefs du bonheur ou Chief Happiness Officer. Toutes ces actions modifient certains éléments de la vie des salariés, mais les changements pour l’entreprise ne sont pas profonds. La satisfaction de vie et celle au travail sont légèrement affectés mais peuvent parfois même désengager du travail par trop de plaisir ailleurs. Comment alors agir ? que prôner ? et comment comprendre toutes l’imbrication des notions entre le bien-être, l’engagement et la performance ?

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Grâce à leur travaux de recherche auprès de plus de 1700 salariés français et auprès du gouvernement des Emirats Arabes Unis, les docteurs et chercheurs Ilona Boniwell et Evgeny Osin ont proposé, en 2017, un modèle scientifique permettant de définir et diagnostiquer dans les entreprises les 18 leviers scientifiques de la performance. Retrouvez l’article scientifique sur le modèle en cliquant sur le lien suivant :  Boniwell, I., Chabanne, J., Osin, E., (2020) Engagement et bien-être au travail : Développement du Profil Organisationnel Positif, Science & Bonheur, 4(1), 107-139

Le Profil Organisationnel Positif ©

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Un facteur clef parfois oublié : l'engagement

De nombreux chercheurs repris dans le livre de Gaucher (2016) ont montré le lien entre bien-être et performance.

  • Le bien-être est évalué par à travers les éléments suivants : émotions, satisfaction de vie, de travail et d’équilibre vie professionnelle et vie personnelle.
  • La performance quant à elle reprend les résultats individuels, reconnus par le manager et les résultats organisationnels.

Mais à trop vouloir mettre en avant les pratiques autour du bien-être du salarié, nous oublions que l’essentiel est qu’il est un investissement important dans son travail. En effet, le stéréotype d’un “trop bon” cadre de travail serait le plaisir des pauses dans des endroits ludiques et non une motivation à effectuer son travail. Cet investissement dans le travail est repris dans la recherche (Schaufeli) sous le terme d’engagement. Il correspond à la motivation, de l’implication, du dévouement, du plaisir et de l’intérêt. Sans engagement, le salarié heureux au travail. L’échelle scientifique UWES permet de le mesurer .

Pour assurer une performance durable, il faut donc prendre soin de ses salariés et aussi favoriser leur engagement. Nous comprenons alors que l’entreprise, comme les cabinets de conseils ont intérêt à proposer des actions visant l’engagement au même titre qu’ils proposent des actions pour favoriser le bien-être. Grâce à des bons résultats, un bien-être au travail et un engagement dans son activité, la performance durable sera alors assurée. 

Mais comment faire alors pour améliorer ces trois indicateurs pour une performance durable?

3 RESSOURCES ET 18 LEVIERS A ACTIVER !

Découvrez les  types de ressources et leurs 6 leviers respectifs qui peuvent être activés pour favoriser la boucle bien-être, engagement, performance. (les chiffres annoncés ne représentent pas un ordre hiérarchique d’importance des leviers qui sont tous importants (Cf. étude de recherche ci-dessous)

1- LES RESSOURCES ORGANISATIONNELLES

Ces ressources sont explorées dans le parcours C de notre formation : “Construire un climat organisationnel positif” )

1- Les salaires et avantages offerts par l’entreprise. Cette dimension générale inclut le salaire équitable qui permet d’assurer la sécurité financière, les avantages sociaux offerts par l’entreprise (repas, santé, loisirs, etc.), la sécurité de l’emploi, le statut actuel et les possibilités de l’évolution ainsi que celles du développement professionnel. (attention, enlever des primes ou du salaire est un important facteur de désengagement, par contre offrir des expériences humaines renforce l’engagement).

2- Le climat de confiance ou le climat socio-moral dans l’entreprise (Verdorfer et al., 2013). Cette construction comprend le sens de la justice, l’appréciation de chaque individu et la discussion ouverte autour des problèmes. On la travaille en autorisant l’erreur et en s’autorisant la transparence avec ses collaborateurs. 

3 – La qualité du management qui comprend l’attention personnelle, le soutien continu et le feedback ou la rétroaction régulière par le supérieur immédiat (en effet, il est le facteur qui explique le plus les départ des salariés, et tout témoignage de confiance et de reconnaissance avec le travail des feedbacks positifs et négatifs sont des leviers d’action intéressants).

4 -La qualité du leadership qui comprend l’attention de la direction aux besoins individuels et aux problèmes des employés, une intention sincère de trouver des compromis entre les priorités de l’entreprise et celles de chaque employé.

5 – Les conditions de travail dans l’entreprise qui comprennent la qualité et le confort du milieu de travail, la mise à disposition des outils et des matériaux nécessaires. (Le courant du design biophilique montre par exemple que les couleurs bleu, vert, brun et jaune augmenterait la performance. La lumière, la verdure, l’eau, les vues sur l’extérieur sont aussi des facteurs importants à prendre en compte. 

6 – La mission d’entreprise, c’est-à-dire, les valeurs claires de l’entreprise auxquelles les employés peuvent s’identifier sans percevoir de conflit avec leurs valeurs personnelles, ainsi que le sentiment de la fierté associé à l’image et la réputation de l’entreprise. Elle consiste à développer chez l’individu un sentiment de fierté d’appartenance et un sens social de l’activité faite. Elle peut être renforcée par le retour client positif par exemple qui expliquerait en quoi le travail fait lui est utile ou avec le développement des activités solidaires de l’entreprise. 

2. LES RESSOURCES DU VECU/ROLE AU TRAVAIL

Ces ressources sont explorées dans le parcours B de notre formation EPPPT : “Optimiser l’expérience client et le vécu collaborateur ” )

6. Pour finir le vécu au travail consiste à ce que l’individu pense de son travail et ce qui le motive dans celui-ci. Attention l’ensemble de ces facteurs suivent un modèle spécifique (Warr, 1994, Modèle vitamine). En effet, chaque facteur doit être amélioré mais attention si ce facteur est trop extrême, il entrainera des effets néfastes sur la performance. On comprendra alors que les entreprises libérées basées sur ces facteurs peuvent être de vrais modèles à suivre comme des échecs importants.

7 – Parmi les facteurs nous retrouvons l’autonomie : la flexibilité du travail et la capacité perçue de prendre ou d’influencer des décisions relatives au contenu, aux méthodes et aux autres aspects de son travail. Elle doit être prôné par des techniques comme le choix de vacances, du temps alloué au travail pour la réalisation des taches de notre choix mais peut mener au désengagement si l’individu est trop coupé de son entreprise et des personnes qui la composent.

8 – La maitrisela possibilité perçue d’utiliser ses forces et ses talents dans le cadre de son travail au quotidien, l’opportunité de dé- montrer son vrai potentiel (sans être submergé par la difficulté ou l’intensité de son travail). Il faut prendre le temps et être performant. L’entreprise peut laisser à son salarié l’opportunité de se développer et de réaliser ses réussites comme avec l’Appréciative Inquart. Attention poussée à l’extrême ce facteur peut mener à l’ennui ou à la perte de confiance si l’objectif d’apprentissage est trop élevé . 

9 – Les relations au travail sont le dernier facteur crucial de l’engagement. Elles parlent du sentiment de la proximité au niveau personnel, d’entraide et de soutien mutuel à l’égard des collègues. En effet, des petits déjeuners d’équipes, des sorties de Tema building, des relations fortes au travail renforcent considérablement l’engagement et le bien être qui en découle. Il faut que ces liens soient favorisés sans être au détriment de la réalisation es tâches par trop de contacts humains. (Allez plus loin sur cet item avec notre article : Gagnez en bien-être en construisant des relations encore plus positives !)

10 – La diversité ou variété des tâches et du travail est précieuse. Changer de leaders, découvrir le métier de l’autre, apprendre des choses par son CE, sont des moyens de développer cette variété des tâches. Cependant, trop incité, ce facteur peut disperser.

11 – La clarté et la structure doivent être maintenues pour que chacun ait compris clairement les attentes, exigences, méthodes et autres aspects de son rôle au travail. Elle peut étouffer ou au contraire menée au burn out. C’est l’élément clef à assurer pour toute “libération” d’entreprise d’après Peter Warr.

12 –  Le sens au travail : l’importance perçue de son travail dans des contextes sociaux plus larges.

3. LES RESSOURCES INDIVIDUELLES

 

 Ces ressources sont explorées dans le  parcours A de notre formation EPPPT : “Développer le capital humain”

1- La vitalité ou capital énergétique décrit une vision subjective des ressources physiques et mentales qui sont disponibles pour poursuivre ses objectifs et faire face aux difficultés, c’est-à-dire la vitalité dispositionnelle (Ryan & Frederick, 1997) et la santé subjective. La vitalité est une ressource générale du bien-être qui n’est pas limitée au contexte de travail mais c’est une ressource qui peut être épuisée en fonction du stress au travail ou d’une adaptation inadéquate (Eriksen & Ursin, 1999). Le travail du capital énergétique est primordial avec l’activité physique en partie.

2 – La flexibilité cognitive comprend une attitude ouverte et accueil- lante envers la complexité et les défis, aussi que les nouvelles expériences et les changements, les considérant comme des chances plutôt que comme des menaces. Ce concept est proche du trait de la motivation intrinsèque pour le défi (Amabile et al., 1994), de la partie défi de la hardiesse (Maddi, 2001), de la tolérance générale pour l’ambiguïté (Mclain et al., 2015), et de l’ouverture aux expériences. On la travaille avec la résilience, les techniques neuropsychologiques, joue aussi un rôle important.

3 – L’agilité émotionnelle aussi peut renforcer l’engagement. Elle décrit la capacité de comprendre et de gérer ses propres émotions, ainsi que les émotions des autres. Cette construction vise à réunir la variance commune de deux variables bien établies comme les ressources importantes dans les recherches organisationnelles : l’intelligence émotionnelle (Zeid- ner et al., 2004) et la stabilité émotionnelle (Judge et al., 2004). La dernière est traitée ici comme un résultat de la régulation émotionnelle effective plutôt que comme une disposition préexis- tante et fixe. Basée sur la théorie de l’intelligence émotionnelle, elle se travaille avec les techniques méditatives.

4 – La gestion efficace du temps est un autre facteur clef. Elle décrit une auto-évaluation générale des caractéristiques volitives essentielles à l’autorégulation pendant le processus d’établissement et de poursuite des objectifs : la planification réaliste et détaillée gui- dée par l’évaluation subjective des buts actuels à la lumière des priorités de sa propre vie, aussi bien que la suivi et l’exécution efficace des plans quotidiens par l’individu. Cette dimension est très proche de la combinaison de l’autonomie (Ryan & Deci, 2007) et du contrôle d’action (Kuhl & Beckmann, 2012) ; dans les re- cherches organisationnelles elle est souvent appelée orientation vers les objectifs (Schaufeli, 2017). Il faut bannir le sandwich au bureau et s’octroyer des vraies coupures avec le travail pour être plus performant. Ecoutez les recommandations du chercheur Philip Zimbardo pour un rapport sain au temps.

5 – L’état d’esprit positif ou positivité (cf. Caprara et al., 2012) est la dimension cognitive-motivationnelle qui décrit une vision constructive et optimiste de soi-même, comme étant digne et capable d’atteindre ses buts, ainsi que du monde, des autres et de la vie en général comme étant potentiellement propice à l’atteinte de ses propres buts. Cette caractéristique vise à saisir la variance générale des attitudes de base dont le rôle motivationnel est bien établi par la recherche : l’optimisme (Carver & Scheier, 2002), l’auto-efficacité (Bandura, 1982), l’estime de soi globale (Rosen- berg, 1979), l’espoir (Snyder, 2002), ainsi que les dimensions du contrôle perçu de la hardiesse (Maddi, 2001) et du sens de cohérence (Antonovsky, 1993). Ces attitudes aident aux individus à se fixer des objectifs qui ont une va- leur subjective et à les maintenir même en face des obstacles et des défis.

6 –  Le sens de la vie est la vision sa vie et ses activités quotidiennes comme étant intéressantes et importantes en vue des objectifs de valeur dans le futur. Le sens de la vie se révèle comme un indicateur général de l’efficacité d’auto-régulation ainsi qu’une ressource extrêmement importante dans des domaines divers de fonction- nement humain (Steger et al., 2013). Le travail n’en fait pas l’exception (Steger & Dik, 2010) ; récemment, Bernaud (2018) a montré une forte contribution du sens de la vie et du sens du travail à l’engagement au travail. Étant donné la nature complexe du sens (Martela & Steger, 2016 ; Bernaud, 2018), nous visions ici à l’opérationnaliser plutôt du côté de l’expérience émotionnelle de l’importance et de la valeur de la vie en général et des activités qui la composent.

Par Justine Chabanne, psychologue du travail, formatrice et consultante à Positran 

Une question, une remarque : info@positran.fr

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Références bibliographiques :

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